日歷夾上又一張日歷被撕下，今天已經(jīng)是9月10號了，離國慶節(jié)只有不到三周的時間了，山東QH花生油公司的杭州區(qū)域方經(jīng)理看著被撕下的日歷，又開始頭疼了，剩下越來越短的時間！進展緩慢的團購進度！今年的國慶節(jié)檔期估計是要完了！五月份臨來杭州市場前當著公司總裁面許下的諾言要失信了！市場做不起來，今后還怎么在公司里待下去？！

    做過小包裝食用油行業(yè)的人都知道，國慶節(jié)這個檔期的團購業(yè)務量差不多占了全年銷售的三成以上。一般來說，在國慶節(jié)這個檔期里，許多企事業(yè)單位是把中秋和國慶的福利品壓到一塊發(fā)的，基本上在國慶節(jié)前三四周開始選擇供應商選擇品項，前一兩周正式確定采購關(guān)系�？涩F(xiàn)在離國慶節(jié)已經(jīng)不到三周的時間了，方經(jīng)理從QH花生油杭州經(jīng)銷商趙老板那里轉(zhuǎn)來的團購意向采購單還不到十筆，總金額才區(qū)區(qū)二十萬，這與當初預計的150萬團購銷量差距太大了，眼看著日子一天天過去，其他品牌包裝油都在忙著全面出擊，爭搶團購訂單，而QH卻悄無聲息。

    按照操作步驟，這個時候就是經(jīng)銷商大量備貨的關(guān)鍵時期了，廠家也會出臺相關(guān)的備貨獎勵政策，  促使經(jīng)銷商加大備貨量，經(jīng)銷商這時應盡最大限度吃貨，然后再把貨轉(zhuǎn)壓到渠道上，壓滿各個分銷商及二批商的倉庫，逼使著各分銷商及二批商想方設(shè)法去開拓團購銷售渠道。與此同時，廠家將進行線上媒體的集中投放，保持一定密度的轟炸，轟擊市場，產(chǎn)生品牌影響力和終端拉力，廠家與經(jīng)銷商合力沖擊銷量。特別是QH公司的花生油產(chǎn)品在杭州市場還處于市場的推廣期，更需要團購來實現(xiàn)與消費者的初次接觸，QH公司為了盡量刺激通路，今年QH公司已經(jīng)達到了史無前例的百送六的標準（就是每進一百箱的貨，額外贈送同類產(chǎn)品六箱）。同時，大兩投入廣告費，除去中央臺的高密度廣告投放外，單獨在浙江衛(wèi)視又投了十多萬，但是作為QH花生油杭州區(qū)域的總經(jīng)銷商趙老板，卻總共只籌措了不到四十萬的資金來備貨，滿打滿算才三卡車，怎么可能完國慶節(jié)的備貨任務，完不成備貨任務，又怎么能完成銷售任務。方經(jīng)理不止一次的催促趙老板增加備貨量，可趙老板總是手一攤：“沒錢啊，銀行現(xiàn)在又貸不出來款，同行拆借也很困難啊”。由于僅僅壓了四十萬的貨，趙老板也沒有多大的庫存壓力，下線客戶就更沒有壓力了。趙老板的確也沒多少錢，糧油的利潤薄，行情變化大，稍不注意就會掉進去，趙老板做生意一貫小心謹慎，這些年雖說安全第一，但沒賺到什么大錢，按照趙老板自己的意思就是只要比上班強就行了。按說這樣的資金實力弱且與公司配合意識差的經(jīng)銷商，早就該與QH公司解除合同了。但是在三年前，QH牌花生油剛打入杭州市場時，基本上就沒有什么品牌知名度，當時QH公司也沒多少資金周轉(zhuǎn)，還沒開始在中央臺打廣告，加之杭州區(qū)域歷史上不吃花生油，從經(jīng)銷商到終端到消費者，接受度都很低，甚至有排斥。QH公司的市場開發(fā)代表在杭州待了兩個月都沒找到經(jīng)銷商，后來一次偶然的機會，做糧油的經(jīng)銷商趙老板表示有點興趣，愿意考慮嘗試，QH公司的市場開發(fā)代表像看到救命稻草般的緊緊抓住不放，幾經(jīng)接觸溝通，趙老板逐漸明確經(jīng)銷意愿，但提出條件，經(jīng)銷合同要簽定五年，不管今后發(fā)展如何，五年之內(nèi)杭州區(qū)域的總經(jīng)銷權(quán)不能給第二家，并且包括QH公司的后續(xù)產(chǎn)品，也不能由QH公司來進行直銷。當然，趙老板也保證當年不少于100萬的銷量，并保證以每年20%以上的銷量遞增率，基于QH公司當時在杭州市場完全一片空白的狀況，這條款雖然苛刻點，但當時看來已經(jīng)不錯了。于是很快，公司總部表示同意，一口氣簽了五年的合作合同，沒想到的是，實際上的市場狀況發(fā)展都超過了趙老板和QH公司的預測，花生油在杭州的市場異乎尋常的擴大起來到2003年，杭州區(qū)域花生油的市場容量已經(jīng)達到了上千萬的總銷售額�？捎捎谶@幾年趙老板的實力并沒有多少提升，雖說對QH花生油的資金及運作上有所側(cè)重，每年也能做個一兩百萬的銷量，但與上千萬的市場容量比起來差多了，趙老板的全部流動資金也就七十來萬，即便是全部放在QH花生油的運作上也不夠，更何況趙老板還有別的項目要經(jīng)營呢。眼見著花生油市場迅速膨脹，趙老板這邊卻不慍不火，QH公司杭州區(qū)域的歷任經(jīng)理心里那個急啊，逼著趙老板增鋪市面，盡快進大賣場，增加備貨，確保終端的供貨正常�？哨w老板手一攤--沒錢，要不你們廠家給我放點帳，我保證把杭州市場給做起來，可QH是嚴格執(zhí)行先款后貨，放帳是不合規(guī)矩的。于是趙老板表示那沒辦法，這包裝油是長線市場嘛，那么著急干什么？QH公司的歷任經(jīng)理們一聽更是火上澆油，可也沒轍，誰叫以前的公司代表與趙老板簽了長達五年的超級經(jīng)銷合同呢�，F(xiàn)在趙老板可是嚴格按照合同辦事，每年的遞增率絕對在20%以上，雖說現(xiàn)在杭州區(qū)域每年做二百多萬的花生油很輕松，但要是由趙老板這么做下去，合同期滿的時候，杭州花生油市場也就沒有QH多少份額了，給那些包裝油列強們瓜分的差不多了。盡管QH花生油是第一個進入杭州市場的，但現(xiàn)在的市場表現(xiàn)卻是最差的。要是按照方經(jīng)理的意思，干脆找個理由把趙老板踢出去重新找經(jīng)銷商，反正現(xiàn)在手頭也有個幾個大的糧油經(jīng)銷商一直對QH花生油很有意向，但被趙老板這個占著茅坑不拉屎的家伙給擋住了，并且按照合同規(guī)定，QH的其他后續(xù)產(chǎn)品也要交給趙老板銷售，沒辦法！要是來硬的，單方面中斷合作關(guān)系，公司的商業(yè)信譽也就算是完了，以后誰還敢和單方面撕毀合同廠家的做生意啊，困難重重，怎是一個“難”字了得。

    無獨有偶，QH公司在沈陽的經(jīng)銷商張老板最近也與QH公司的駐地分公司關(guān)系有點緊張，原因很簡單，QH花生油當時在沈陽市場是靠做團購做起來的，張老板的成功也就是靠手里掌握著一張遍及沈陽的團購客戶資源，每年QH花生油的銷量有八成都是靠團購出貨的，就這么做了幾年，卻也風平浪靜，業(yè)務穩(wěn)中有升。QH公司的駐地機構(gòu)也落個舒服，反正每年就忙幾個團購旺季，在非團購旺季的時候，維護批發(fā)市場和糧油店的價格體系，價格不能亂，免得到團購旺季的時候影響團購市場的操作。但從去年開始，沈陽的市場結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，外資的內(nèi)資的連鎖大型賣場紛紛在沈陽開設(shè)門店，越來越多的消費者開始選擇去購物環(huán)境整潔美觀的大賣場購物了，在小包裝油的銷售方面對傳統(tǒng)的糧油店沖擊很大。更重要的是，這些大賣場也開始嘗試著進行團購業(yè)務，QH公司的新任經(jīng)理敏銳的感覺到市場不能再依照以前的模式了，必須迅速轉(zhuǎn)變思路，殺進大賣場。一方面是迎合消費者的購物新習慣，另一方面從賣場這個角度來堵住團購的新動向。而張老板卻不這么認為，張老板認為團購生意就是依靠客情關(guān)系在做，這些新開的賣場在當?shù)赜譀]有多少客情關(guān)系的，不可能做好團購生意的。再者，花生油在沈陽不屬于日常習慣油種，居民的日常使用量很小，花那么大的代價進入賣場根本沒有必要，這些大賣場還很喜歡打價格戰(zhàn)，特別是糧油類產(chǎn)品，萬一將QH的價格體系破壞了，這團購生意也就沒法做了，所以張老板三番五次的拒絕了QH公司要求他盡快進場的要求，由此導致廠商雙方的矛盾日益激化。廠家氣的是現(xiàn)在市場環(huán)境已經(jīng)變了，張老板還抱著這個死腦筋，這以后的生意還怎么做的下去，隨著企事業(yè)單位采購的日益透明化，原來那種暗箱操作性的交易方式做不長久的，與其等到生意沒得做再想辦法為什么未雨綢繆呢。誠然，現(xiàn)在花生油的確不是沈陽市場的日常習慣使用油種，而這不正需要我們進行推廣宣傳嗎？廠家最重要是的是市場，是培養(yǎng)消費者，前期把市場工作放在團購上也是利用團購這個平臺來推廣花生油，而不是僅僅為了那么點銷量，現(xiàn)在有了賣場這個更好的推廣平臺，當然要好好利用了�？蓮埨习暹@個死腦筋就是轉(zhuǎn)不開，非要堅持原來的政策不放手，由于有合同在先，QH的駐地分公司也只能是干著急。

    大家不難看出，杭州的趙老板是因為沒錢，沈陽的張的老板是因為思路和廠家的合不到一塊來，所以在廠家眼里就成為了不受歡迎的經(jīng)銷商，要不是有合同在先，廠家早就把這兩個經(jīng)銷商給甩了。

    廠家之所以找經(jīng)銷商，前提條件是看中了經(jīng)銷商的軟硬件資源，硬件就是經(jīng)銷商手的錢，倉庫、人員、車輛、分銷覆蓋網(wǎng)絡(luò)、市場服務服務能力等。軟件就是經(jīng)銷商的正確科學的發(fā)展意識，對廠家要求的響應和配合度（簡單點說就是聽不聽話）。廠家最喜歡的是聽話、又有能力的經(jīng)銷商，這兩點缺一不可，再簡單點說就是四肢發(fā)達頭腦簡單的經(jīng)銷商，這是最好了，甚至可以說是極品經(jīng)銷商啊。按說廠家當初挑選經(jīng)銷商的時候也是按照這兩點來的，但事事難如愿，事實的發(fā)展總是出乎人們的意料，廠家與其簽約經(jīng)銷商合作不佳，互相埋怨互相職責，乃至是大打出手的情況并不罕見，那么原因出在哪里呢？為什么廠家和當初找經(jīng)銷商的時候就沒察覺出來經(jīng)銷商有這樣那樣的毛病呢？筆者做了一些收集整理，大體的原因有以下幾類：

    一是在進行市場開發(fā)時，當時廠家的規(guī)模還小，也就沒有強有力的市場支持，大經(jīng)銷商沒有興趣，只有找些小經(jīng)銷商做，后來待廠家的規(guī)模做大了，對經(jīng)銷商的資金實力要求高了，但某些小經(jīng)銷商的資金實力已經(jīng)不能滿足廠家的基本要求了。

    二是廠家的經(jīng)銷商開發(fā)人員為完成經(jīng)銷商的開發(fā)任務，虛報經(jīng)銷商資料，放大經(jīng)銷商的實力，促使廠家同意經(jīng)銷合同的簽署。后期進入實質(zhì)性運作時發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商的實力不夠，但由于合同已經(jīng)簽署，只有勉強合作下去。

    三是廠家發(fā)展迅速，對市場建設(shè)市場服務的要求越來越高，而經(jīng)銷商卻由于種種原因停留在原有水平，導致經(jīng)銷商無法有效執(zhí)行廠家所計劃的市場動作，從而對市場產(chǎn)生較大負面影響。

    四是經(jīng)銷商遭遇意外變故，失去原有的資源或是實力，短期內(nèi)又恢復不了。

    上述幾條是經(jīng)銷商的實力能力等硬件方面的問題，在廠家看來，經(jīng)銷商的實力與能力只是一個方面，還有一個重要方面是經(jīng)銷商的軟件，就是是否有科學的未來發(fā)展意識。因為絕大多數(shù)廠家在對市場對未來發(fā)展的問題上都是在不斷的學習提升和進取，如果經(jīng)銷商的思想還停留在滿足現(xiàn)有狀況現(xiàn)有局面的層次上，必然就對廠家不斷推出的新戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)就較難理解。思想上達不成共識，在行動上就不可能一致，思想不但指導行動，還導致了與廠家對問題理解的不同，具體的又體現(xiàn)在以下幾個方面：

    一是廠商雙方對銷量與利潤之間關(guān)系的理解有偏差，廠家往往要出量，強調(diào)市場占有率，強調(diào)銷量帶來規(guī)規(guī)模優(yōu)勢，要求經(jīng)銷商降低單品利潤而放大銷量，而經(jīng)銷商更愿意維護在一定量的水平，來穩(wěn)定目前利潤的收益，利潤第一，銷量第二。也不乏有經(jīng)銷商故意放緩銷量的增長率，來爭取廠家的更多資源投入。

    二是廠商雙方對市場建設(shè)或是協(xié)同作戰(zhàn)理解上的不同，廠家一直強調(diào)的是打造一套適合廠家控制和產(chǎn)品銷售的市場銷售網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)銷商則看重手頭的銷售網(wǎng)絡(luò)會不會被架空，從而強化自己作為中間紐帶的作用，有意無意的抗拒廠家安排的市場活動。

    三是經(jīng)銷商不具備足夠的發(fā)展意識，更愿意保持現(xiàn)狀，不想進行配合廠家的提升或調(diào)整。廠家的學習進步速度要比經(jīng)銷商快的多，即便是同時起步的廠商也會存在著很大的差別，往往最終的差距不是實力的差距，而是思想觀念上的差距。思想指導了行動，行動決定了結(jié)果，一方是廠家是企業(yè)化運行，重在學習與提升，注重發(fā)揮群體智慧，一方卻是經(jīng)銷商單兵作戰(zhàn)，小能人式的運作思想，重在自己以往的操作經(jīng)驗，排斥新東西和學習。

    四是廠家是市場動作的設(shè)計者，經(jīng)銷商往往要承擔其中相當一部分地面市場動作的執(zhí)行工作，如果雙方在理解上出現(xiàn)不一致，經(jīng)銷商就不可能來配合廠家的地面市場動作，廠家的空中媒體投放所產(chǎn)生的效益若是沒有足夠的地面市場動作來對接，所產(chǎn)生的浪費是巨大的。

    在經(jīng)銷商出現(xiàn)了在實力或是思想上差距后，廠家不可能長期與這些經(jīng)銷商耗下去的，畢竟競爭對手每天都在進取，市場每天都在發(fā)生變化，為了盡可能的減少這些不合格經(jīng)銷商所帶來的拖累，廠家都會想方設(shè)法提前接觸合同，甚至會策劃安排陷阱，誘使經(jīng)銷商鉆進去，從而獲得足夠的理由來提前解除合同。再者，現(xiàn)在的廠家在與經(jīng)銷商簽經(jīng)銷合同時，基本都會注意三點問題：一是經(jīng)銷區(qū)域盡可能的小，以前動輒出現(xiàn)的全國總經(jīng)銷，全省總經(jīng)銷現(xiàn)在是越來越少見了；二是經(jīng)銷時間一般也就一年左右，兩年以上的合同都極其少見了；三是廠家會在合同中預設(shè)地雷，特別是在沖貨、遞增率、保證金等方面做些手腳，在正常合作的時候都沒事，一旦經(jīng)銷商不在受廠家器重和歡迎了，即刻啟動這些預設(shè)的地雷，在很短的時間內(nèi)就合理合法的解除與經(jīng)銷商的合同。

    總體上而言，相對廠家來說，經(jīng)銷商或是實力能力不夠，或是在理解方面以及思維方式上有差距，但短期內(nèi)卻又解除不了合作關(guān)系的經(jīng)銷商，都成為廠家眼中最不受歡迎的經(jīng)銷商。各位經(jīng)銷商朋友需要注意的是，一方面要跟緊廠家的動作步伐，不斷的學習與提升自己，經(jīng)常檢核自己與廠家有沒硬件對接或是軟件對接上的差距，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整，尚未為時晚矣；二是在對下線渠道的掌控方面要做的徹底，下線渠道是經(jīng)銷商賴以生存的根本，一旦被廠家摸透架空，那自己好不容易獲得經(jīng)銷權(quán)也就具備隨時被廠家收回的可能了。